O Processo de Planejamento Estratégico em Marketing

Estimado(a) aluno(a), antes de tratarmos a respeito da temática, precisamos conceituar, de modo isolado, o que vem a ser planejamento e estratégia, para que se compreenda o conceito de planejamento estratégico em marketing.

Tenha, em mente, que é por meio do planejamento que se desenvolvem as atividades adequadas e harmoniosas. Por isso, descrevem Boone e Kurtz (2009, p. 43), que o “planejamento é o processo que antecipa condições e eventos futuros, determina a melhor maneira de atingir objetivos organizacionais”.

No entendimento de Machline et al. (2003, p. 442), “a principal dificuldade do planejamento advém mais do inter-relacionamento das decisões do que delas em si”. O planejamento de marketing só pode ser iniciado quando a empresa já tem definidos seus objetivos e determinadas as ações para atingi-los (BOONE; KURTZ, 2009). Entende, agora, por que, no primeiro capítulo, foi discutido que a empresa deve conhecer sua razão de ser?

Boone e Kurtz (2009) ainda contribuem, dizendo que o processo de planejamento gera princípios a serem seguidos por profissionais de marketing, gestores, equipe de produção, dentre outras pessoas da empresa; define pontos de verificação para que se possa comparar o desempenho atual com expectativas e, desse modo, consegue-se impulsionar a empresa no alcance de seus objetivos.

Você parou para pensar sobre quais são os problemas que uma organização sem planejamento enfrentaria? Observe a Figura 2.1.

A estratégia, prezado(a) aluno(a), oriunda da palavra grega strategos (que significa general), no entendimento de Las Casas (2006, p. 83), consiste em

referencial, um guia para auxiliar os executivos na solução de determinados problemas [...] uma luta para superar as limitações de recursos por meio de uma busca criativa e infindável da melhor alavancagem dos recursos [...], em plano de ação adequado para as decisões sobre ações interativas.

A adoção de estratégias contribui para a sustentabilidade da empresa no mercado. Por meio do processo de planejamento estratégico, Pride e Ferrel (2015, p. 31) ressaltam que “é que a organização estabelece a missão organizacional e formula objetivos, a estratégia corporativa, seus objetivos de marketing e a estratégia de marketing”. Complementam, ainda, que, em grande parte das organizações, o planejamento estratégico inicia-se no nível corporativo e desce para as unidades de negócio de marketing. A Figura 2.2, a seguir, apresenta a relação entre os três níveis de planejamento: o corporativo, a unidade de negócio e o marketing.

Os objetivos de uma empresa derivam de sua declaração de missão, uma visão, uma imagem de longo prazo do que a empresa deseja se tornar. A estratégia de marketing usa o composto de marketing para desenvolver um posicionamento consistente com as estratégias da unidade de negócio e as corporativas (PRIDE; FERRELL, 2015).

Conforme Machline et al. (2003, p. 485), “as estratégias correspondem à maneira como a equipe de marketing vai atingir os objetivos do plano”. Para Thompson Jr e Strickland III (2000, p. 127), “os estrategistas vitoriosos procuram aproveitar aquilo que a organização faz de melhor – suas perícias, competências básicas e capacidades competitivas mais fortes”.

Ao estudar sobre estratégias, Oliveira (2013) demonstra que estas podem ser classificadas quanto a:

1. amplitude:
   - macroestratégias (ação perante ao ambiente);
   - estratégia funcional (forma de atuação de uma área funcional da organização);
   - microestratégia ou subestratégia (corresponde a um desafio ou meta da organização).
2. concentração:
   - estratégia pura (desenvolvimento específico de uma ação numa área de atividade);
   - estratégia conjunta (uma combinação de estratégias).
3. qualidade dos resultados:
   -  estratégias fortes;
   -  estratégias fracas.
4. fronteira:
   - estratégias internas à organização;
   - estratégias externas à organização;
   - estratégias internas e externas à organização (exploração de uma nova oportunidade).
5. recursos aplicados (estratégias de recursos humanos, não humanos ou focados em outras áreas, como finanças, materiais, equipamentos e tecnologia);
6. ao enfoque (abarcam estratégias pessoais e empresariais).

Isso leva-nos a concluir que o planejamento estratégico delineia-se como um alicerce para a gestão alcançar o sucesso nos negócios ou, ainda, oferece um norte, auxiliando gestores no enfrentamento de mudanças e na tomada de decisão.  

Complementam Boone e Kurtz (2009, p. 47) que “um bom plano de marketing envolve uma estratégia de marketing eficiente, flexível e adaptável”. Além disso,

O planejamento estratégico de marketing deve tomar por base as premissas advindas do planejamento estratégico global da organização, entre eles, os valores, missão, visão e recursos. O PEM deve estabelecer os mercados-alvo e a proposta de valor a ser oferecida com base na análise das melhores oportunidades de mercado. Já o plano de marketing, em nível tático, deve especificar as características de produto, promoção, merchandising, determinação de preço, canais de vendas e serviços (OLIVEIRA, 2014, on-line).

Para Oliveira (2013, p. 6), “o planejamento não pode ficar limitado a previsão, projeção, resolução de problemas ou plano”. Machline et al. (2003), por exemplo, elencam que um bom plano de marketing deve ter as seguintes características.

Analisando a Figura 2.3, entende-se que um bom plano de marketing deve: preocupar-se em deixar acessível as informações aos interessados; ser elaborado com clareza, fazendo o uso de diagramas, gráficos e informações de mercado; ser completo, apresentando análises e particularidades apropriadas às necessidades da organização; coerente, isto é, estar alinhado à política interna da organização e com as informações de mercado; verdadeiro, com uso de fontes e princípios explícitos; racional, permitindo análises que direcionam a conclusões e recomendações; persuasivo, ou seja, com fundamentações que sustentam as recomendações, com justificativas de decisões; e atual, sendo verificado e revisto regularmente conforme as mudanças que ocorrem no setor.

Diante do que estudamos até aqui, lembre-se de que o planejamento estratégico em marketing inicia-se com o desenvolvimento de uma missão, que demonstra o propósito específico da empresa.

Ademais, no intuito de definir as estratégias, os profissionais de marketing podem utilizar-se da matriz SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats) para a avaliação dos pontos fortes e fracos da organização e as oportunidades e ameaças do ambiente. Observe a Figura 2.4.

Para uma melhor compreensão do uso da análise SWOT, apresentamos um exemplo prático, considerando uma rede famosa de fast food.

Agora, fica o desafio de você fazer uma matriz SWOT pessoal. Como assim? Ah, você pensou que esta ferramenta só era aplicável a produtos e serviços? Você pode utilizá-la para além disto. Pensando no marketing pessoal, de certo modo, muito difundido na contemporaneidade, que tal você usar a análise SWOT para descobrir seus pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças referente à sua profissão? Fica aqui este desafio.

Profissionais de marketing podem, ainda, utilizar-se da matriz de crescimento de mercado, a BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting Group, conforme ilustra a Figura 2.6.

Trabalhar com a matriz de crescimento de mercado possibilita classificar os produtos de uma empresa em quatro tipos: estrelas, vacas leiteiras, abacaxis e ponto de interrogação. Os produtos classificados como estrelas são aqueles que têm participação predominante no mercado e apresentam, ainda, condições de crescimento.

De acordo com Pride e Ferrell (2015, p. 36), “os maiores indicadores da vitalidade geral de uma organização são: o tamanho e vulnerabilidade das vacas leiteiras, as perspectivas para as estrelas e o número de pontos de interrogação e abacaxis”.

Os produtos classificados como “vacas leiteiras” têm participação dominante no mercado, todavia apresentam baixas possibilidades de crescimento, requerendo mais dispêndio de dinheiro do que o normal, para garantir a participação no mercado.

Os produtos “abacaxis” apresentam participação secundária no mercado e baixas possibilidades de crescimento, sendo encontrados, normalmente, em mercados já constituídos. Os produtos classificados como “ponto de interrogação” ou “criança problema” têm baixa participação no mercado.

Lembre-se de que as organizações estão inseridas em um ambiente complexo, do qual recebem influência, mas também podem gerar influência. O processo de planejamento estratégico, salientam Pride e Ferrell (2015, p. 36), “inicia com a análise do ambiente de marketing, inclusive o setor no qual a empresa opera ou pretende vender seus produtos”.

Por falar em setor no qual a organização opera, não podemos deixar de mencionar a respeito da responsabilidade social em marketing que, segundo Pride e Ferrel (2015, p. 79), “se refere à obrigação da organização maximizar seu impacto positivo e minimizar o negativo na sociedade. A responsabilidade social, portanto, lida com o efeito de todas as decisões de marketing na sociedade”.

Prezado(a) aluno(a), ficou claro que fazer a análise ambiental do negócio é vital para identificar oportunidades e ameaças, bem como forças e fraquezas da organização? Os profissionais de marketing devem monitorar os conteúdos da análise ambiental. Mas o que seriam estes conteúdos? É o que veremos nas próximas seções!

Análise do Ambiente de Marketing

As organizações interpretam de modo subjetivo seus ambientes, conforme suas motivações, seus princípios, sua experiência e suas possibilidades. No entanto cada organização é única e pode interpretar o ambiente de modo diferente, mesmo aquelas que atuam no mesmo ramo. Nesse sentido, neste momento, analise a Figura 2.7, na sequência.

Entretanto, para um melhor entendimento, abordaremos, de modo separado, os dois ambientes que os estudiosos chamam de macroambiente ou ambiente geral (comum a todas as organizações em que as variáveis não são controláveis) e o microambiente ou ambiente de tarefas (específico de cada organização que apresentam variáveis internas controláveis).

Análise do Microambiente

Ao analisar o microambiente, a organização verifica o seu domínio para exercer suas atividades. Fazem parte deste ambiente os consumidores e usuários, bem como fornecedores de recursos.:

A análise do microambiente ou ambiente de tarefa é constituído pelas partes do ambiente que são relevantes para a organização poder estabelecer e alcançar seus objetivos. É o meio ambiente específico da organização que corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e próximo da organização, que são as outras organizações, instituições grupos e indivíduos, com os quais uma determinada organização mantém interface e entra em interação direta para poder operar (MATOS; MATOS; ALMEIDA, 2007, p. 197).

Com o propósito de tornar este estudo o mais claro, existem alguns exemplos de questionamentos que podem nos auxiliar na análise ambiental interna. Vejamos o Quadro 2.1.

Responder a estes questionamentos não deixa de ser um desafio para muitas organizações, você concorda? Mas, para completar nossos estudos referentes à análise do ambiente, explicitaremos, na sequência, sobre a análise do macroambiente.

Análise do Macroambiente

No intuito de identificar e responder às oportunidades e ameaças que uma organização enfrenta, os profissionais de marketing analisam o macroambiente, também conhecido como ambiente externo. Esse ambiente geral, no entendimento de Matos, Matos e Almeida (2007, p. 192), “é constituído por um conjunto amplo e complexo e condições e fatores externos que envolvem e influenciam difusamente todas as organizações”. Ademais, os autores elucidam que

o ambiente geral não é uma entidade concreta com a qual a organização possa interagir diretamente, mas um conjunto difuso de condições genéricas e externas às organizações, que contribui de modo geral para tudo aquilo que ocorre dentro da organização (MATOS; MATOS; ALMEIDA, 2007, p. 192).

A análise do ambiente geral ou macroambiente inclui as dimensões política e legal, além de econômica, social, natural, tecnológica e competitiva do ambiente. Ao invés de definir cada dimensão, caro(a) estudante, o que você pode encontrar facilmente na web, optamos por apresentar questionamentos para que você possa compreender a aplicação dessas dimensões. Desse modo, você poderá fazer um exercício simples: considere seu negócio ou a empresa em que trabalha e tente formalizar as respostas para os questionamentos explicitados no Quadro 2.2.

Conseguiu fazer o exercício? Formalizou? Então, compartilhe com a empresa! Analisando o macroambiente, poderemos ter mais conhecimento se os recursos, as capacidades, os relacionamentos e as habilidades da organização representam desvantagens ou vantagens diante dos concorrentes.